Подробно об основных бюджетах

Основной бюджет – это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления. Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

• основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и т.д.);
• вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного, или основного бюджета. При этом этот бюджет может быть разработан, как для фирмы в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в ЦФО (центр финансовой ответственности).

Помните! До тех пор, пока не составлены все три основных бюджета, заниматься оптимизацией каких-либо финансовых показателей можно, но не нужно.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (шт., кг) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов. Состав операционных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения.

Типовой набор бюджетов:

1. Основные бюджеты
1.1 Бюджет доходов и расходов
1.2 Бюджет движения денежных средств
1.3 Расчетный баланс
2. Операционные бюджеты
2.1 Бюджет продаж
2.2 Бюджет запасов готовой продукции (товаров)
2.3 Производственный бюджет
2.3.1 Бюджет производства
2.3.2 Бюджет прямых материальных затрат
2.3.3 Бюджет прямых затрат труда
2.3.4 Бюджет прямых операционных затрат
2.4 Бюджет управленческих расходов
2.5 Бюджет коммерческих расходов
3. Вспомогательные бюджеты
3.1 План капитальных (первоначальных затрат)
3.2 Кредитный или инвестиционный план
4. Специальные бюджеты
4.1 Бюджет балансовой прибыли
4.2 Бюджет чистой прибыли
4.3 Налоговый бюджет

Бюджет доходов и расходов или, как его еще называют бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов, является наиболее распространенным в нашей практике и наиболее привычным для понимания нашими руководителями. Назначение данного бюджета – показать соотношение всех доходов от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые планируется понести в данный период.

Не надо путать реализацию в бюджете доходов и расходов с поступлением денежных средств за поставленную продукцию. Всегда нужно помнить, что в бюджете доходов и расходов дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от условий ее оплаты.

Основный смысл бюджета доходов и расходов – показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, будет прибыль (превышение доходов над расходами) или нет.

Бюджет доходов и расходов утверждается на весь бюджетный период. Обычно — это календарный год.

Как минимум разбивка БДР (бюджета доходов и расходов) осуществляется помесячно. Также БДР может иметь подекадную или понедельную разбивку.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) – это в сущности план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности.

Он показывает возможные поступления авансов и предоплаты за продукцию, а также задержки поступлений за продукцию отгруженную ранее. Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. И сегодня именно БДДС является главным документов в системе внутрифирменных бюджетов.

Если у вас есть БДР, смета капитальных и первоначальных затрат или инвестиционный план, но все доходы и расходы не увязаны друг с другом во времени и по условиям поступления и использования, то можно считать, что бюджетирования в вашей компании нет.

БДДС составляется с такой же разбивкой как и БДР: помесячной, подекадной, понедельной.

Для многих наших руководителей, особенно старой школы, по чисто советской традиции, главное – произвести продукции и вытолкать ее за ворота, а не мудрствовать над тем, когда и в каком объеме за эту продукцию можно получить настоящие деньги.

В бизнесе есть только одна непоправимая ошибка – остаться без денежных средств на расчетном счете или на том счете, с которого можно финансировать текущие операции и инвестиционные проекты.

Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу – это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент, т.е. активов и всего того, что бизнес должен другим, т.е. пассивов.

Активы – это все имущество (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т.п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или фирма на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы – это те обязательства, которые будут нести предприятие или фирма перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов, инвесторами и т.д.

Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом предприятия или фирмы.

Баланс составляется на тот же период, что и основные бюджеты, и имеет как минимум поквартальную, а лучше помесячную разбивку внутри бюджетного периода.

Литература: Хруцкий В.Е. «Внутрифирменное бюджетирование».

Ирина Дмитриева